星海园区，把梦想变成现实

2003 年 4 月到 2005 年 4 月，经过了整整两年的时间，星海工业园区从构想、开工、建设完成，一直到搬入新工厂，开始了真正意义上的“二次创业”。星海公司的这次搬迁，无论是在企业的发展历史上，还是在整个乐器行业中，都是非常重要的事件，很多人关注星海公司新厂区的建设和发展，都想了解搬家以后企业的实际运作到底怎样，现在的生产经营状态是否运行正常，企业是不是找到了改革的一帖良药；同时，对于一个经历了五十多年风雨历程的老国企来说，这次搬迁到底会带来什么样的结果，是机遇？是挑战？还是负担？面对国内外钢琴市场的激烈竞争，这次搬迁能不能实现新的跨越！带着这么多的疑惑，本刊记者采访了北京星海钢琴集团有限公司赵惠臣总经理。

赵总：整个星海工业园区是从 2002 年年底开始设想、构建的，新园区总共征地 550 亩。一期工程用地 400 亩，建设资金投入约 3.3 亿元人民币。工程于 2003 年 4 月正式开工，经过我们一系列的努力，到 2005 年 4 月正式搬入园区，整整用了 2 年的时间。目前整个园区建筑用地 13 万平方米，其中厂房用地 12 万平方米，办公和其他设施 1 万平方米。现有 8 层办公综合楼 1 栋，其中除行政管理部门外，还设有培训中心、星海学校和职业技能鉴定站。主体厂房是长 560 米、宽 72 米、高 7.5 米的大车间共 2 座，总共 8 万平米，还有一栋四层的生产综合楼，每层 10000 平米。现在星海公司除了生产西管乐器和民族乐器的两个分厂尚未进入园区，其他各个分厂都已经在园区正式投入生产了。另外，再加上东坝和市区其他建筑用地，星海公司厂区面积总共达到 20 万平方米。现有职工 3100 人。

北京星海钢琴集团公司搬入新的园区以后，从规模上到体制上都做了调整，目前已基本到位。企业资产的优化、生产手段的优化、管理模式的优化，确定了我们在企业内部必然要实行分厂制管理的模式。目前，星海集团下设粤华分厂、海资曼分厂、 KAWAI 分厂、三角琴分厂、外壳分厂、机芯分厂、音源分厂、装配分厂。这样的好处是生产相对集中，有利于我们调动和发挥每个分厂的积极性，这样，还有利于发挥各自产品的特点和特色。此外，我们还要求所有分厂都要具备市场观念。目前在市区我们还有三家分公司， 7 家连锁店，一个物业公司，一个研究所和一所培训学校。经过整合后，星海集团公司就形成了立体发展，整体策划的模式。除了生产更加规范，公司的物业经营和销售业务也在加强，同时让研究单位和学校也与市场接轨。研究所重点研究和开发一些名、优、新、特型的重点产品。学校和社会接轨后，发挥售后培训和职工内部培训相结合的职能。这样全方位发展的趋势就使公司的基点更加坚固了，生产、销售、研发、培训、服务等几个方面都得到了加强。

赵总：首先，我要解释的就是大家应如何看待这个问题，应该从什么角度，从什么方面来看问题。应该说星海公司最困难的不是今年，而是去年和前年。因为，当时整个园区建设都处在 5 个常人不可逆转的状态下，但是，我们却把它逆转了！所以说最困难的时刻已经过去了。这 5 个不可逆转的状况是：

第一是星海的选址和园区的确定。当初从企业内部来说，职工们都不愿意把企业搬远、领导班子意见也不统一，还有一轻控股公司也在慎重地考虑这个方案。好多人都跟我开玩笑说，你都什么岁数了，还这么玩命，征 500 多亩地，你也太狂妄了！后来我说，这不是狂妄，想要建立一个新兴企业，一直是我的梦想，也是星海的梦想，但是一直没有机遇，今天有了机遇为什么不去做呢？如果没有机遇我们去做那是盲目和冒险，如果有了机遇我们也不去做，那就是坐失良机了！所以基于这样的考虑，我坚持要把这件事做下去，要把星海进行一次新的整合。当时在那样的处境下，经过了半年左右的努力，终于取得了各级领导的同意，班子内部也统一了思想。

第二是落实建设资金。当领导同意进行这个项目后，下一步就是落实建设资金。记得没同意的时候，我是铁嘴钢牙到处磨嘴皮子去说，希望取得支持，而领导真正同意了，我的气都快喘不过来了。当我和光机电管委会在征用 500 亩土地的合同上签字时，我的手都在抖。为什么呢？因为这次签字后，就必须要迅速筹集资金，这个资金数目有多大呢？第一个大数就必须要有 1 亿 5 千万元，没有这个资金，园区就无法开工建设。不能开工，星海园区就是一个空想。想一想整个园区的建设需要 3 个多亿的投资啊！这可不是开玩笑的。但是，就在这样一个常人很难想像的困境面前下，我们采取各种办法，迅速地筹措了资金，保障了所有工作的顺利进行。

第三是突如其来的“非典”。资金顺利到位之后， 2003 年园区建设刚要开工，“非典”来了，整个工程又被迫停工了，面对这样的情况怎么办？是“一筹莫展”还是“绝处逢生”。当时，我们把“非典”既看作是灾难，也看作是机遇。“非典”确实使我们丧失了一些生产和营销的机遇。但是，决不能让它再丧失我们发展的机遇。所以，面对“非典”的挑战和压力，我们千方百计硬着头皮开工。当时，还有一种压力也是常人不可想象的，那就是在园区工地上施工的 500 名工人中，如果出现一例非典，那可就全完了。

第四又是资金缺口。当时园区已经按照既定目标在顺利的建设，可就在发展最关键的时候，又出现了资金断流问题，开始筹集的 1 亿 5 千万也不够，整个工程最起码需要 3 个亿！也就是说还要尽快地再筹集 1 亿 5 千万才能保证工程的正常进度，这么大的数字到哪儿去找？那两三个月可是我最难熬的时期。我冥思苦想地找对策，一心一意筹资金。工夫不负有心人，这种艰难的时期终于让我们度过了，三个多亿的资金终于全部到位了，也为星海园区建设工程的顺利进行奠定了坚实的基础。

第五是工厂搬家。星海这么大的一个企业和这么多的分厂，如何既搬好家，又不影响整个生产和工作呢。最后经过缜密的思考和统一，我们确定了当年开工、当年竣工、当年搬迁、当年投产的原则，用“竣工一处，搬迁一处。搬迁一处，投产一处”推进速度把最后一道难关度也过了。

所以前几天，我们企业的职工遇到了一些困难，我就和他们讲，现在的困难算什么，从园区建设到企业搬迁，从资金短缺到技术攻关，无论多么艰难、困苦的“激流险滩”，我们都度过来了。还有什么困难能把我们难住呢？

赵总：当时在厂区建设的布局上，我们主要有三个指导思想。第一、在这块土地上建筑面积要体现出最大的合理化。第二、必须要体现贯彻经济化生产的原则，那就是物流顺畅和最大化的合理性。第三、就是工艺适应程度必须很高，硬性条件可任意调整，所以我们在设计厂房的时候，跨度就非常大，这样就可以任意调整。整个的好处就是工厂虽然大，但是利用率很高。

按照这个原则设计园区的一期工程，具体说是四大四小。四个大厂是三角琴分厂、装配分厂、音源分厂和外壳分厂，每个分厂都是整体的，面积都是在 2 万平方米以上；四个小厂是海乐尔分厂、海资曼分厂、 KAWAI 分厂、机芯（击弦机）分厂，每一层搭建 1 万平米。这个结构按照工业生产的原则，应该是最合理的。因为工业布局一个很重要的的问题是，最好的跨度是 12 米，以 12 米为基点，一个一个点来做，因为 12 米间距是从通道到两边摆的东西是最佳、最合理的，所以我们基本上是按照这个原则去做的。要不然会带来一系列的浪费问题。

还有，当初我们在这个地区建园区时也考虑到这块土地，怎样才能最大化的利用呢。我当初的一个考虑是，在建设当中到底是搞平面建筑，还是搞立体建筑，最后决定还是搞平面的。所以，整个厂房的布局从各个角度看都是非常合理的。我看过三个国外企业，美国的鲍德温、日本的雅马哈和 KAWAI ，他们的厂房也都是这样的结构，跨度都在一百多米，星海才 72 米。国外的工厂非常简单，四四方方，前边一个办公设施，然后就是厂房，四周都是绿地。

过去我们中国人建房子有一个特点就是小，不考虑工业化生产，所以我们这次有一个重要的指导思想就是打破原有传统框框，必须实行工业化生产。工业化生产必须遵循工业化生产的原则，这个原则就是必须要考虑到空间的最大合理性，当然也不是无限的最大化，但必须保持最大的合理性。怎么去体现出你在实际使用中的最佳合理性。对于这个问题，现在不是评论的时候，还是让事实去说话，两三年以后，大家再发表自己的看法吧。

赵总：目前我们公司各部门的运转和生产已经基本正常，各个分厂都在按照正常的计划来生产，最近我们 KAWAI 分厂又推出了最新的“ KAWAI ”系列，即 NK-21 、 NK-19 、 NK-17 等五种新款式、新规格钢琴，可以说明我们不仅生产正常了，而且科研、管理都走上了正轨，星海园区正在按照我们最初制订的规划目标发展。

职工情绪也是非常乐观的，本身也没有任何负担。大家现在都认识到，来新厂区上班所带来的一系列变化，根本就没有原来想象中那样复杂。第一、上班就是早起半个小时坐班车，下班不影响，原来是 5 点下班，现在是 4 点半，还提前了半小时。第二、工作环境得到了很大的改善。通风、通气、采光条件都好了，现在工作起来很轻松舒适。第三、工人生活设施水平进一步提高，进入到厂房里什么都有了，吃饭都在带空调的饭堂里就餐。洗手间，卫生间都是自动的。现在的这种办公、生产、生活环境和过去比，都发生了根本上的改变。还有到目前为止，一轻控股公司下属的所有企业距离市区没有一个比我们近的。我们的地价是最值、最便宜的，周围交通设施的发展也越来越便利了。

目前来看，进入新厂区以后存在的主要问题就是生产成本升高了。这主要有两个方面，一个是折旧，因为都是全新的，包括土地，所以折旧率就高，但是反过来说，也带来了很大的发展空间。再有就是能源问题，主要是取暖成本升高了，其它成本还没提高，而且还有可能下降。比如说工资和人员会下来，还有流动资金现在也下来，因为没有库啊，我们现在贯彻的就是物流最大的合理性。

其他方面我们也是尽量考虑到节约，比如说班车，如果要购买班车的话，需要投资 1 千万，而且还要配司机。现在我们采取租车的方式，几十万元就解决了这个问题。为解决生产过程中的浪费，我们最大限度地减少加工下来的边角余料、搞精加工，这样带来的好处是环境好了、节约原料，降低成本。还有水费比过去降低了，电费总的度数没有超。好多人从局外来看星海，好象认为星海的摊子太大，存在这样那样的风险和问题，我不是这样认为，关键是怎么解决，就怕你不去控制和节约。通过采取一系列的措施，现在园区的整体环境是越来越好了。

第二，资产负债率降低了。原来企业的负债率是很高的，当初有人说园区建成了，企业也就完蛋了。结果呢？企业的负债率从 70% 多，下降到现在的 58% ，就是因为我们迅速地筹集了一些资金；迅速地将资产进行了置换；成功地把银行贷款下降了将近 1 亿元。这样企业的自身实力增强了。

第三，就是进行了前所未有的整合，而且整合的速度非常快。一方面在搬家的同时进行了机构调整。在目前整合完成之后，只有分厂编制没有了车间编制。而且，每个分厂的产品都是独立部件。比如，外壳分厂是外壳和油漆的合并；音源分厂是张弦、备料、木加工的合并；机芯厂是键盘和击弦机的合并。这种整体性的合并，带来了各个分厂独立的产品结构，使独立运做的能力也进一步加强了，整个工艺水平、装备水平都提高了。所有这些变化，都为星海公司的发展奠定了非常有利的基础。

中层管理人员从最高峰的 180 多人，下降到现在的 70 多人。而且，减下来的人全部在内部消化，有些人还充实到生产第一线。这样，管理的效率就充分地提高了。同时，我们还把生产线上不精干的临时工也淘汰掉，这样人员就迅速收缩了。原来员工人数最高时将近 4000 人，目前是 3100 多人，下一步还要压缩到 2800 人。虽然经过了这次整合，但是我们觉得，企业产生的效益还没有充分地发挥，优势还没有完全体现。只有不断地加大内部管理的力度，技术优势、管理优势才会逐步体现出来。现在，星海已经具备了物质基础，在这样的情况下，就要求我们要及时地解决管理环节中出现的各种问题。

目前，我们解决问题还借助了三股力量：第一是 ERP 项目组，现在开发商在企业已进驻了十几个专业人员，负责整合企业全部管理的实物链；第二是邀请北京市经营管理咨询公司，进一步对企业的管理结构、管理组织进行整合。同时重新定编，重新确定岗聘，重新设立薪酬标准，不断加大整理内部管理工作的力度。使企业内部产生一个新的竞争力。同时，简化管理部门，不断加大各个部门相对应的权力。所以，这次调整的目的，就是要真正地发挥各个部门的作用，充分地调动起他们的积极性。那天我和我们的干部们开玩笑，现在的思想终于集中了，终于把注意力全部集中到钢琴厂的生产和企业建设上了。进了园区踏踏实实的干自己的事。原来很复杂的管理机构现在简化了，各个领导干部都有了相对的领导权，工作的热情和积极性更高了。

为什么星海能够取得这样的成功。我给大家总结时说，一个人要想成功必须要有三条原则：一是别人没有想到的，你必须要想到；二是别人认为办不到的事，你一定要办到；三是别人认为不能提前的，你一定要提前。星海园区的建设就是这样，别人还没有规划时，星海已经开始建设了；别人认为不可能事，星海却在这 500 多亩土地上建造了十几万平方米的厂房；别人认为需要两三年才能办成的事，星海只用了一年多就办成了。这种建设速度是超常规的，原因就是我们有一个精锐的团队，大家都在为星海献身工作，在日以继夜的拼命。在星海建设的过程中，有很多感人的事例，值得我们崇敬和骄傲。

有人说企业要搬家 90% 都会垮掉，如果出现这样的问题，我想至少要有两个因素：一是总投资控制不住，从当初的预算到最后的决算，大都会超过 50% 以上，但是，星海却没有超支。二是在搬家的过程中，同原有的状况比，可能在成本上会遇到很多没有遇到的增长因素和问题，对这两个问题，我们做了充分的准备。还有人说，企业搬家是失败的开始，但我认为星海搬家绝对是成功的开始。只要把自己的资产和技术实力不断地增长起来，把企业内部的机制运行好，失败的预言就会自己破灭。

1 、全面提高星海的“五新”水平，即新产品、新材料、新工艺、新技术、新机制，通过不断提高“五新”的水平，使企业产品的质量、档次再跟上来。这必须是从上到下的全面推进，如果没有这个要求，那么企业的知名度和产品品牌的地位就很难保证了。

3 、加大对人事制度的改革，特别是人力资源和企业文化怎么有效的整合，用全力来提高职工的素质和水平，当然这里边也包括分配制度的改革。目的是为了走两条道路，一条是形成一支精干、高效的管理队伍，另一条是培养一支高技术的工人队伍。我们在企业内部会紧紧围绕着这三个方向来进行的，最终目的也是为了提高企业的核心竞争能力。

在产品方面，未来的几年内，星海公司将对现有的生产方式进行结构调整，实施精品战略。园区的生产能力要真正形成立式钢琴 5 万台，三角钢琴 5 千台，西管乐器 10 万支，民族乐器 8 万支，并开发出最新的电钢琴产品，主要是供出口。现在我们已经开始了对这些产品的研发工作。

在园区建设方面，下一步我们还要继续发展，第二期工程也将尽快开工，总共占地 150 亩。二期工程主要是用于西管乐器、民族乐器和其他产品生产。我们也有信心把这些产品做上去，虽然现在国内市场相对低迷，但还是有机会的，就看你怎么去运作，如何解决好自己方方面面的问题。

第二是，企业抗风险能力。巨大的资产和现金摆着呢，底子厚，就有很强的抗风险能力。现在，星海还有一部分资产没有置换，随时可以运作变现。现阶段我们的首要目标就是，其他企业能够达到的成本水平，我们也必须要达到。我们改革的目标就是要甩掉过去的包袱，平稳地把问题解决了，只要既定目标实现了，你的效益和水平就能稳步提高，。

所以我一直认为星海不是止步，更不是退步，而是在很多问题上有了新的发展。目前以星海公司方方面面的情况来看，就是朝着好的方向改进和发展。只要按照这个思路前进，就会很快达到既定目标。我们建设园区不是为了单纯地扩大规模，当然三角琴除外，而主要的目的是抓质量，质量是企业的生命。我们下决心一定要使产品质量再上一个新台阶，这是我们很重要的指导思想。我们绝不在全国争规模、争地位。我们争的是技术和管理，我们要建立星海产品的理念度、市场营销的信誉度、国内国外的知名度，这才是我们真正的目标。经过调整之后，我们会稳定一段时间。这样，我们的目标就会实实在在的实现。无论如何也要把产品质量做好，要有这个共识。现在，我们的领导班子很齐心，上上下下都朝着这个方向努力。

赵总：未来几年，对于乐器行业我认为既是发展的黄金时期，也是行业开始进入的转型期。这个转型就是实实在在的提高质量。前几年，大家还停留在口号上，现在不行了，是到了讲信誉、讲质量的时候了。因为随着社会的进步和发展，企业的实力和诚信越来越重要，现在市场的争夺已经不是停留在数量上了，而是在产品的质量上一比高低了。企业必须要有这个意识，要把困难留给自己，把快乐带给别人。

一是市场的容量每年在增加，国民经济的发展使中国成为世界钢琴生产和销售大国，这是名副其实的。以量增长的概念来发展，是我们乐器行业的基础，这是前提，是在好的政策，好的条件，好的经济发展基础下完成的。

二是前几年完成的是规模发展，大家都在上规模，大厂小厂都在往上走，一下子一百多家企业就出来了，这是市场需求矛盾造成的。这种发展现象刺激了规模的发展，但是经过了一段时期的混乱，现在到了上水平的时候了。

所以第三就是上水平，各个企业都在认真的上产品水平、上装备水平，由短期的混乱竞争逐步发展为长远规划。现在，不具备竞争的企业，已经处于收的状态了，如果市场还是在激烈竞争的情况下，这个趋势估计还会加剧，有一部分企业需要重新洗牌。当然我们不怕这个，少量的下去和新的出来，实际上是体现出了行业的专业加工水平上来了、各企业的装备能力上来了，和国际接轨以后，大家的市场观念上来了。所以我估计在三到五年内，都是在打水平仗，打自己能力的问题。谁占着这个领先，谁就会更好。作为我们本身也存在很大的压力，这种压力主要来自于产量，来自于市场，毕竟每年四、五万台的产量，必须通过市场来调节，而且市场的控制是不可逆转的。所以，我们现在要抓紧时间练内功，如果我们的产品处于领先的水平，那就不怕了。

第四应该是反映出消费领域的成熟，乐器的使用和购买原来都是依靠老师，现在不是了，消费者本身已经具备了很高的认知程度，好的老师他找，不好的老师都在躲。还有就是商家的成熟，现在商家都在建立自己的售后服务体系，加强维修方面的投入，并且在城市周边形成了一个服务网络。所以说商家的成熟、消费者的成熟，带来的就是品牌意识的加强，过去那种产品暴利的市场以后不会太多了，因为大家都成熟了。希望今后我们的媒体正面的宣传多一些，今后网络建设更快一些，乐器行业就会更好了。

结束了对赵总的采访，记者也在为星海公司能够取得今天这样的发展欣喜。通过和赵总面对面的交流，看到的是一种自信，这种自信来自于对事物的判断和把握，来自于对事业的执著与追求。今天展现在人们面前的星海是焕然一新的，他们用很短的时间完成了别的企业很长时间才能完成的事情，真正把梦想变成了现实！在走出星海园区厂门的时候，大楼顶部的星海标在阳光的照耀下闪闪发光，没有理由不相信星海人会创造出下一个奇迹，让我们共同期待星海钢琴集团公司更大的飞跃吧！